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riflessione allo specchio

Leadership etica per successi sostenibili

La leadership, intesa come la capacità di essere alla testa di una squadra – o di un’intera azienda – l’attitudine a essere guida, modello e punto di riferimento, è impegnativa, da acquisire e da esprimere. Ciò non solo perché ci mette in relazione con persone e situazioni di cui siamo responsabili, ma soprattutto perché ci pone nella scomoda necessità di metterci in relazione con noi stessi e di fare i conti con la parte più segreta e inesplorata del nostro essere. Si tratta di una parte che esiste in ognuno di noi, anche se non ne avvertiamo la presenza, ma che in determinate situazioni – e l’essere chiamati a esprimere un ruolo di leader può essere una di queste – può emergere in modo improvviso e pericoloso per tutti.

 

L’esperienza della leadership

Essere leader, che ci piaccia o no, significa anche gestire il potere. Nella parola “potere” non c’è alcun significato negativo; vuol dire semplicemente che “si può”. La differenza nell’interpretazione di questo termine risiede nell’etica della gestione di questo potere. Tutti noi, sin da bambini, abbiamo fantasticato sull’ipotesi di detenere il potere; abbiamo sognato di essere re, maghi, o eroi invincibili, ognuno dei quali, nel bene o nel male, è un personaggio che esprime una forma di superiorità sulle altre persone. Quando siamo diventati adulti, abbiamo abbandonato questi pensieri, ma il conflitto tra giusto e sbagliato, tra bene e male, tra buono e cattivo, tra il comando e l’obbedienza, è rimasto; e quando ci si ritrova alla guida di una squadra, tutte le ambiguità che nascono dal confronto con gli impulsi primordiali della nostra stessa esistenza emergono prepotentemente.

Chi è portato, per attitudine, a gestire la leadership, è di solito attratto dal continuo dissidio tra queste forze opposte; chi rifugge le situazioni di potere, spesso, teme proprio questo confronto.

In ogni caso, che lo viviamo con più o meno serenità, oppure con più o meno paura, il potere ci trasforma, liberando parti della personalità che, di solito, non sono del tutto conosciute neppure a noi stessi; ciò ci porta a concludere che, indipendentemente da tutta la letteratura a nostra disposizione, da tutta la formazione seguita, da tutti i master frequentati, la leadership è qualcosa che riusciamo a comprendere solo dopo averla vissuta sulla nostra pelle, perché solo allora scateniamo al nostro interno il terremoto da cui emergono consapevolezze nuove e ignote, pronte a farci nascere per una seconda volta.

La leadership non è gratuita, e chi vive questa esperienza non ne può uscire indenne. Si è continuamente sollecitati da gratificazioni e sensi di colpa che creano in modo inevitabile il confronto col nostro ego e con i nostri valori etici più profondi; mantenere l’equilibrio, non distorcere il senso di realtà, focalizzare la nostra attenzione su comportamenti razionali diventa imprescindibile e, talvolta, difficile.

La percezione di sé e del contesto

Il terreno sul quale cammina chi esercita il potere è più fragile di una sottile lastra di ghiaccio che divide il nostro essere dalle insidie di un lago profondo, buio e gelato; può capitare perciò che esperienze e figure del nostro mondo interiore e passato possano riemergere, modificando la percezione di noi stessi, degli altri, e del mondo intorno a noi. Costruiamo quindi paradigmi e rappresentazioni della realtà poco obiettivi, che ci conducono molto lontano dalla verità e da comportamenti razionali, adeguati al contesto.

Si può cadere nell’illusione di un’immagine di sé sproporzionata, come riflessa da uno specchio deformante: vivere sentimenti di onnipotenza ed essere guidati da atteggiamenti sprezzanti e autoritari; oppure, provare quell’opprimente sensazione di inadeguatezza e di panico tipici di quando si è di fronte a qualcosa troppo grande per noi.

Il famoso filosofo francese Denis Diderot scrisse: “Ciò che noi facciamo, non è altro che erigere una statua a nostra immagine, e poi passiamo la vita impegnati nello sforzo di assomigliarle”.

Questa percezione errata riguarda noi stessi, ma anche tutto ciò che ci circonda; ne deriva che tutto quanto non ci piace, di noi o di ciò che è fuori di noi, è considerato inaccettabile e, quindi, viene negato oppure ostacolato.

Un dirigente può negare di avere una concorrenza forte e pericolosa; oppure può negare che la propria azienda sia in difficoltà; o che la sua squadra non sia all’altezza della situazione. Di fatto, sta negando la sua debolezza e la sua incapacità di affrontare la situazione; di conseguenza, si autoconvince che il problema non esiste. Oppure, partendo dalla medesima situazione, può negare la sua inadeguatezza riversando sugli altri problemi che sono esclusivamente suoi, e quindi sosterrà che i competitor sono tutti disonesti, o che i collaboratori sono tutti stupidi e inconcludenti.

 

Leadership: coraggio e responsabilità

Più abbiamo il coraggio di guardarci dentro e di accettare tutto quello che troviamo, più sarà possibile mantenere equilibrio e obiettività nell’analisi delle situazioni e delle criticità con cui, un leader, presto o tardi, si deve confrontare.

Un altro problema importante che assilla la maggior parte dei capi è il rapporto con la ricerca del consenso e la gestione dei conflitti.

Nessun leader può contare su un consenso totale da parte di tutti; quando la nostra autostima è debole, questo aspetto crea molte situazioni di disagio, che possono sfociare in veri e propri stati di ansia, di paura e di fuga.

Quando vive in questo stato d’animo, il leader impaurito vede, di solito, due tipi di soluzione: la ricerca spasmodica e inutile del consenso generale, la quale creerà inevitabilmente frustrazione, rabbia, paura e depressione; oppure la negazione del dissenso, attraverso il disinteresse e la denigrazione di chi obietta, sino ad arrivare a un approccio tirannico in cui, chi dissente, incorre in ripercussioni e rappresaglie di vario tipo.

Quando ci si aggrappa con tutte le forze alla cultura della coesione e del consenso a ogni costo, non si sta facendo il bene di nessuno. Si sta frenando il processo di crescita e, inesorabilmente, si limita anche la libertà della squadra in cui, chiunque è apportatore di una qualsiasi forma di critica, viene vissuto come destabilizzatore del clima e del benessere comune.

Montesquieu, un altro filosofo, sempre francese, sosteneva che: “Laddove non vedete alcun conflitto, potete essere sicuri che non c’è libertà”.
Perciò, coinvolgere e far partecipare i collaboratori a scelte e decisioni è utile, addirittura auspicabile; tuttavia, lo stile partecipativo della leadership non deve diventare alibi per coprire e giustificare l’incapacità di affrontare le proprie responsabilità di leader, nonché per evitare il confronto con la critica da parte della squadra.

Altre volte, i capi, per mancanza di coraggio e di forza nel sostenere sulle loro spalle il peso del ruolo, si mettono allo stesso livello dei loro collaboratori. Si nascondono dietro la classica argomentazione di voler essere democratici e rispettosi della dignità di tutti. Ma se siamo tutti sulla stessa linea, il leader chi è? Chi guida chi? Se tutti hanno lo stesso peso nella presa di decisione, chi ne è veramente responsabile? Se la guida di un gruppo di escursionisti in montagna lascia che ognuno vada dove vuole, molto probabilmente, qualcuno si farà male. Nascondersi nel momento della responsabilità, per poi mostrarsi quando ci sono le premiazioni è un comportamento troppo facile, eppure possiamo vedere esempi di questi stili di leadership molto più spesso di quanto si immagina.

 

L’evoluzione della leadership

Alcuni capi, invece, pensano che agire questo ruolo, essere cioè dei leader, sia come fare il padre dei propri figli. Lo stile paternalistico è anacronistico, inefficace e irrispettoso. La squadra è formata da persone adulte, competenti – alcune volte, più di quanto lo sia il capo – sugli aspetti operativi e specialistici della materia; sovente sono persone che, a loro volta, hanno ambizioni di crescita e vogliono domani essere capi, alcuni di essi sono dei leader naturali. Il capo non può e non deve instaurare un sistema di premi e punizioni. Siamo nel 2022 e, ad oggi, si sentono sedicenti leader che parlano ancora, con una certa soddisfazione, del metodo “carota e bastone”, o di “guinzaglio lungo e corto”.

I collaboratori sono intelligenti e capaci; cerchino quei capi di non fare loro la figura degli asini.

Alla fine, che siamo più o meno consapevoli di chi siamo; che abbiamo un ottimo rapporto con la realtà, o che cadiamo talvolta nei tranelli delle illusioni; che possediamo una buona autostima, o che ricerchiamo continuamente l’applauso del pubblico come antidoto per un vuoto profondo che abbiamo nell’anima; che ci piaccia confrontarci per crescere, o che siamo vittime di un narcisismo inguaribile, essere leader equilibrati, ispirati e capaci di ispirare è una sfida continua. Una sfida che ingaggiamo con noi stessi, prima di tutto, e che, se vinta, porterà alla crescita e allo sviluppo non solo di noi, ma di tutta la squadra.

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