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Manager: missione possibile

Come per ogni altra esperienza di vita, nessuno di noi è nato con le conoscenze e le competenze adeguate a svolgere il ruolo di manager.

Esse si sviluppano attraverso lo studio, la formazione, l’esperienza sul campo e anche qualche errore (che non si vorrebbe fare, ma che aiuta sempre nella crescita di una persona).

Tante volte, quando si entra in azienda, si hanno conoscenze e competenze approfondite in uno specifico settore e lì, in quell’ambito, si riesce a dare il massimo valore aggiunto attraverso il proprio contributo.

Col tempo, aumenta l’esperienza e la conoscenza dell’azienda; si ottiene una visione d’insieme; si risolvono problemi complessi; si crea una rete interfunzionale di conoscenze; si collabora con i capi e si acquisiscono competenze più vaste che vanno oltre quelle specialistiche del campo d’azione.

È lì che spesso capita di ottenere la possibilità di ricoprire un ruolo di responsabilità e gestione di un team. Ed è a quel punto che possono iniziare i problemi.

Tutte le competenze e le esperienze accumulate sino a quel momento continuano a essere importanti, ma non sono più sufficienti.

Quali sono le competenze manageriali alle quali non si può rinunciare?

Scopriamole insieme.

 

Definire e assegnare gli obiettivi

Sì, perché è importante saper valutare e decidere dove si vuole arrivare, ma bisogna saper anche trasferire agli altri il nostro entusiasmo, la nostra determinazione e la nostra motivazione.

Dobbiamo essere chiari nella spiegazione, dobbiamo argomentare le scelte e le decisioni in modo efficace ed accattivante, dobbiamo specificare ruoli, compiti e responsabilità, dobbiamo assegnare deleghe – se ne abbiamo l’opportunità e l’intenzione – dobbiamo, in poche parole, mettere il team nella condizione di poter avanzare verso l’obiettivo e anche fargli venire la voglia di buttarsi nell’impresa.

“Beh, la squadra deve lavorare. Le persone vengono assunte per questo motivo” potrebbe obiettare qualcuno. Ma tutti sappiamo la profonda differenza tra il fare perché si è obbligati, e il fare perché ne abbiamo voglia.

Quindi, non vale la pena di soffermarci ulteriormente.

 

Organizzare le risorse

Quando parliamo di risorse, le stiamo ricomprendendo tutte: il denaro, le attrezzature, il tempo, la tecnologia e, soprattutto le Risorse Umane, cioè le persone.

Fermarsi alle persone non è sufficiente perché bisogna creare le condizioni affinché esse possano esprimere al massimo il talento, la competenza, l’esperienza, le attitudini e la motivazione.

Non si tratta, perciò, di gestire ciò che abbiamo a disposizione; si tratta di chiedersi “Cosa serve?” e capire se è già tutto disponibile o se abbiamo la possibilità di procurarlo.

Sappiamo molto bene che se aspettiamo di raggiungere le condizioni ideali prima di fare un passo, resteremo fermi per l’eternità, ma dobbiamo verificare che ci siano almeno le condizioni indispensabili.

 

Gestire le persone

Si usa definire “Gestione delle persone” un’attività molto più complessa e molto più rispettosa nei confronti dei nostri collaboratori.

In cosa consiste?

Consiste nel capire, insieme a loro, quali sono le loro competenze, ma anche le loro attitudini e le loro passioni, per poter offrire loro un ruolo e un compito che possa rispondere al meglio alla loro personalità. Questo non per voler essere buoni a tutti i costi, ma per garantire a tutti, fino ad arrivare all’azienda stessa, la massima soddisfazione e il massimo risultato possibile.

Ma non è solo questo. Significa capire a quale livello di evoluzione e maturità professionale si trova ogni singola persona per scegliere lo stile di leadership più adeguato e per accompagnarla nel suo percorso di crescita.

Significa quindi non essere soltanto il capo, ma anche il coach della squadra per essere al suo fianco e guidarla verso il raggiungimento degli obiettivi e il successo personale.

 

Restituire i feedback

Sembra un’attività semplice, da fare con leggerezza. Invece ha bisogno di competenze specifiche, di sensibilità, di capacità e attitudine alla comunicazione, di spirito di osservazione, di apertura all’ascolto.

I feedback possono diventare grandi e potenti strumenti gestionali e di sviluppo personale e professionale.

 

Valutare i collaboratori

Anche questa dicitura, a rigor di logica, non è corretta. Noi non valutiamo mai i collaboratori; valutiamo sempre e soltanto i comportamenti e i risultati.

È una responsabilità grande che richiede specifiche competenze e anche il coraggio di esprimere una valutazione che, pur se attraverso metodi e strumenti rigorosi, non potrà mai prescindere da un elemento soggettivo.

 

Gestire i colloqui gestionali

Ci sono i momenti di comunicazione informale – sia essa operativa, strategica o conviviale – e poi ci sono i momenti formali di colloquio che servono a mettere dei punti fermi, a sottolineare una situazione o un comportamento, che devono far condividere scelte e decisioni che riguardano quella singola persona.

Anche in questo caso, non si possono improvvisare competenze di questo tipo. Il rischio di fare danni è alto e le conseguenze ricadono sulle spalle di tutti.

 

Assumersi la responsabilità della propria crescita personale

Essere manager vuol dire essere consapevole che non si finisce mai di mettersi alla prova e di imparare.

Un manager deve essere contraddistinto dalla curiosità intellettuale, dalla voglia di scoprire e di sperimentare; dalla disponibilità a studiare, a confrontarsi, a imparare e a cambiare idea; dalla apertura verso il nuovo e l’inesplorato e anche dalla disponibilità a sbagliare e ad accettare gli errori degli altri.

Insomma, essere manager è impegnativo, è sicuramente una missione per agenti esperti, ma è di sicuro una missione possibile.

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